La transformación digital no es tarea fácil, embarcarse en este proceso es un cambio profundo en la organización. En este artículo vamos a revisar algunos de esos retos para resaltar la importancia de una visión holística de esta tarea.
Janne Ross, en su libro “Designed For digital” define de manera completa la transformación digital:
“La configuración organizacional holística de personas (roles, responsabilidades, estructuras, habilidades), procesos (flujos de trabajo, rutinas, procedimientos) y tecnología (infraestructura, aplicaciones) para definir propuestas de valor y entregar ofertas posibles gracias a las capacidades de las tecnologías digitales”
Bien resalta Ross, y sobre esto haremos hincapié más adelante, que el proceso de transformación digital (Diseño de negocios digitales, como lo llama ella) debe ser una configuración organizacional y de esa forma va a depender de la alta dirección. Esto es evidente dada la magnitud de lo que implica un proceso de transformación y también explica el por qué se habla comúnmente de liderazgo en procesos de transformación digital, es un proyecto que requiere iniciativa, gestión, coordinación de equipos en todas las áreas de la organización, poder (respaldo, autorización) y recursos para hacerlo. Un proceso de estos es un cambio adaptativo, no hay soluciones técnicas y esto hace complejo el llevarlo a cabo con éxito.
¿Tenemos lo que se requiere?
Westerman, específica bastante bien que se requiere de las organizaciones y su administración:
“Que se conviertan en lo que llamamos maestros digitales. Los maestros digitales cultivan dos capacidades: la capacidad digital, que les permite utilizar tecnologías innovadoras para mejorar elementos del negocio, y la capacidad de liderazgo, que les permite visualizar e impulsar el cambio organizacional de manera sistemática y rentable. Juntas, estas dos capacidades permiten a una empresa transformar la tecnología digital en una ventaja comercial”.
En otras palabras, la gerencia, la administración, con liderazgo y estrategia debe buscar reconfigurar la organización en todos sus campos y procesos usando las capacidades de las tecnologías digitales y modelos administrativos contemporáneos.
Esa inmersión profunda hace un reto importante para los administradores la ejecución.
Primero porque debe existir un compromiso real de la gerencia y los órganos de dirección para lograrlo. Muchas empresas confían este proceso a grupos estratégicos o sectores de la organización, pero no comprometen el diseño estratégico real de la organización en camino a esto. Esto termina resultando en falta de recursos, falta de priorización en el desarrollo del negocio (lo que retrasa los tiempos de ejecución del proyecto de transformación) y falta de presupuesto.
Si las organizaciones no se comprometen es poco probable que logren un cambio real en ss forma de operar y pueden caer en la trampa de implementaciones tecnológicas sin las sinergias necesarias para obtener el valor real o la integración al personal de la organización.
Esto nos lleva al segundo punto que hace complicado el proceso de transformación. Parece contraintuitivo, pero, pero la tecnología no es la parte más importante para lograr la transformación. Esta se logra con estrategia y concentrándose en las personas.
La tecnología se puede comprar, pero para una capacidad de adaptarse deben de desarrollar habilidades, cerrando las brechas de talento e idear un plan para el aprovechamiento del potencial de las personas en el futuro que se avecina. Las empresas más maduras en la transformación digital tienden a proveer con habilidades necesarias en estos procesos 4 veces más que otras empresas.
La estrategia como sentido holístico de organización es más impotente que aplicaciones puntuales de soluciones tecnológicas. Las empresas digitalmente menos maduras tienden a enfocarse en tecnologías individuales y enfocarse en la operación, esto no logra afectar el ADN de las organizaciones y se convierten en medidas pasajeras.
Eso significa que los administradores se enfrentan a cambios adaptativos con el personal y nivel cultural que requieren tiempo y mayor compromiso, más que soluciones técnicas (más rápidas y puntuales)
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El tercer punto es que como bien vimos al principio la tecnología, que, si bien no debe dominar el proceso de transformación, va a ser la una de las herramientas que materialice la ventaja competitiva de la organización, sin embargo, las compañías luchan con la adopción de nuevas tecnologías, no solo por el costo que esto implica sino la falta de formación y habilidades del personal.
Sobre esto el World Economic Forum en su reporte The Future of Jobs Report 2020, evidencia como las principales barreras para la adopción de nuevas tecnologías en diferentes industrias es la falta de habilidades tanto en el mercado laboral como en los mismos líderes de las organizaciones. Las personas no están preparadas técnicamente para estas transformaciones y eso hace más difícil el trabajo de los líderes de proyecto de realizar una implementación real.
Muchos de estos retos ya han sido enfrentados por grandes firmas del mundo y han fracasado: GE tomó una iniciativa enorme en el 2011 de volverse una gran empresa digital, pero los inversionistas no lo percibieron así y el precio de la acción nunca mostró aprecio por ese esfuerzo. Nike descontinuó su wearable de Nike+ Fuel en el 2014. LEGO suspendió su proyecto de construcción virtual. Estos son solo algunos casos, empresas que tienen el músculo y la disciplina para lograr proyectos masivos, sin embargo, tuvieron sus fracasos.
HBR explica algunas razones para esos fracasos, y una en particular está alineada con nuestros puntos anteriores:
“Lo digital no es algo que se pueda comprar y conectar en la organización”. Se requiere inversión, adaptación de proyectos y una mezcla equilibrada de personas, tecnología y forma de desarrollar los negocios.
El artículo de HBR presenta además una advertencia importante que es válido resaltar: la transformación digital no puede cegar la estrategia de las organizaciones, debe complementarla, es decir, los administradores deben hacer esta adaptación en consideración de sus activos actuales (tangibles e intangibles), su mercado, clientes, productos y demás. Volcarse de manera precipitada sobre caminos apresurados de digitalización pueden resultar en inversiones costosas y fuera del marco estratégico de la compañía (Nike+ Fuel es un buen ejemplo de esto).
Lo que debe quedar fuertemente claro para los administradores es que la transformación digital no debe ser un proceso aislado dentro de la organización, es un cambio profundo en el ADN, debe ser un eslabón prioritario dentro su planteamiento estratégico. No depende enteramente de la tecnología y que en orden de avanzar en un futuro digital el personal debe estar preparado, formado, para asumir este reto.
BCG hace un análisis muy profundo sobre lo que se requiere para triunfar en este proceso. Vale la pena que el lector interesado dedique un tiempo a ello.